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陳春花：每個企業(yè)管理者都要回答兩個問題——企業(yè)增長和價值創(chuàng)造

發(fā)表時間：2020-08-31　次數(shù)：737　作者：陳春花

導(dǎo)讀：如何實現(xiàn)可持續(xù)增長？如何從業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值？每個管理者必須回答這兩個問題并找到解決方案。本文深入回答這兩個問題，并給出具體的行動建議。

在我個人的研究當(dāng)中，比較關(guān)注兩個問題。第一個就是在時代變遷的過程當(dāng)中，我們怎么樣尋求自己的價值。第二個問題就是在尋求價值的過程當(dāng)中我們怎么樣去創(chuàng)造價值。這兩個問題大概也是每個企業(yè)可能都需要回答的，也是在一個巨變的時代中，企業(yè)管理者需要承擔(dān)問題，并需要找到解決方案。

01 如何實現(xiàn)可持續(xù)增長是一個最大的挑戰(zhàn)

我們先看第一個問題。在企業(yè)發(fā)展過程中都會面對一個最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是如何實現(xiàn)可持續(xù)增長。

如果研究那些持續(xù)增長的企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)來說，如果要保持持續(xù)增長，其關(guān)鍵之一是要在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上建立的4種能力：第一，市場核心能力的領(lǐng)先；第二，盈利能力比較強(qiáng)；第三，具有較強(qiáng)的抗競爭力；第四，企業(yè)綜合能力的提升和穩(wěn)固的財務(wù)基礎(chǔ)。

一方面因為企業(yè)承載著很多人的夢想和價值，另一方面因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與治理結(jié)構(gòu)，可以讓企業(yè)有持續(xù)下去的可能性，但是企業(yè)持續(xù)下去所需要的前提條件，就是具有上述這4種能力。

很多時候，企業(yè)具有了這4種能力，依然無法持續(xù)增長，所以持續(xù)增長對于所有的企業(yè)來說還是一個巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)要面對變化的環(huán)境，環(huán)境到底怎么樣變？我相信各位可能都感同身受。中國企業(yè)面對的是非常成熟的競爭環(huán)境，所以大家總是談?wù)摳偁幫谢蛘邔κ?，或是競合，或是殘酷的競爭僵局?/span>

競爭這個概念本身的的確確就是一個市場的條件，這是由4個因素決定的。

第一個因素就是總體需求放緩，我們買的東西其實都差不多，所以整個需求其實是放緩的，或者說是消費者日漸成熟。

第二個因素是供應(yīng)鏈管理現(xiàn)在出現(xiàn)了瓶頸，過去粗放的供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致了我們今天的困難。

第三個因素是企業(yè)出口開始受到阻滯，中國企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢開始被削弱，我們傳統(tǒng)的優(yōu)勢已不再是企業(yè)競爭優(yōu)勢。

第四個因素是很多企業(yè)的產(chǎn)能是在一個很低的層次上過剩的，我們的規(guī)模實際上是在產(chǎn)能很低層次上的過剩規(guī)模，并不是真正意義上的規(guī)模。

這4個因素導(dǎo)致中國企業(yè)很難保持持續(xù)增長。

面對這樣充滿變化的環(huán)境，中國企業(yè)總要找到一條出路。在以往的研究中，學(xué)者和企業(yè)家都把企業(yè)的增長排在了第一位。

這個結(jié)論告訴我們：充滿競爭的、變化的市場，要求一個企業(yè)回答5個方面的問題：

第一，市場成熟度要求企業(yè)回答什么是增長的驅(qū)動因素；

第二，全球競爭的環(huán)境需要企業(yè)回答在哪里競爭和如何競爭；

第三，產(chǎn)業(yè)在不斷地成長和合并的時候，產(chǎn)業(yè)合并的方向就決定了企業(yè)必須回答應(yīng)該退出哪項業(yè)務(wù)；

第四，全球資源的競爭要求企業(yè)必須回答它的經(jīng)營重點應(yīng)該放在哪個發(fā)展機(jī)會上；

第五，新技術(shù)要求企業(yè)必須回答怎樣才可以使增長持續(xù)下去。

這實際上就是今天所有的企業(yè)首腦、管理者所必須要回答的問題。同時，在這樣一個劇烈變化的環(huán)境中，對生產(chǎn)企業(yè)其實也提出了更高的要求。市場統(tǒng)計告訴我們，生產(chǎn)銷售型和生產(chǎn)加工型的企業(yè)面臨著非常大的市場風(fēng)險，即便是已經(jīng)成功的很多企業(yè)，在今天都覺得困惑。

困惑的原因是什么？是因為從市場要求來講，企業(yè)應(yīng)該不斷轉(zhuǎn)變，不斷做出轉(zhuǎn)型和自我超越。企業(yè)必須要考慮到創(chuàng)新，這個創(chuàng)新不在于其他的層面，而在于整個消費市場中。生產(chǎn)企業(yè)要過渡到營銷企業(yè)，再過渡到經(jīng)營企業(yè)，只有達(dá)到會經(jīng)營這個層面企業(yè)才會有盈利。

02 根本沒有朝陽或者夕陽行業(yè)

有一個價值增長的邏輯，這是科爾尼的調(diào)查。調(diào)查顯示，不管哪一個行業(yè)，總有企業(yè)會超過平均價值增長，也就是說其實不存在夕陽或者朝陽行業(yè)，在任何一個行業(yè)里面都存在超過平均價值的增長優(yōu)秀企業(yè)，而且為數(shù)不少。

我要表達(dá)的前提可能大家已經(jīng)明白了，我想說的就是企業(yè)所面對的環(huán)境的確是非常殘酷的，時代也的確進(jìn)入了被顛覆的時代。在這個巨變的時代中，企業(yè)的的確確非常困惑，所有的行業(yè)都會面臨巨大的挑戰(zhàn)。

對于競爭我們已經(jīng)無法簡單地描述，我只能用全面性競爭來表達(dá)，同時我也將它定義為開放式競爭，很多跨界的情形出現(xiàn)，很多顛覆式的創(chuàng)新出現(xiàn)。很多人都跟我說，全面競爭已經(jīng)很震撼人了，為什么還要加一個“開放”？

其實面臨的事情就是一個企業(yè)的在位優(yōu)勢，經(jīng)驗曲線其實都不重要。有人說你當(dāng)教授這么多年，是不是你很擅長當(dāng)老師？可是我覺得不一定，一個人可能從來沒當(dāng)過老師，但是他可能很清楚地知道今天的某一類學(xué)生需要什么知識，他可能做得比我好，他就是開放性的?？赡芙裉爝@個人不是你的同行，但明天他就是你的同行。這就是開放性全面競爭的特點。

對于企業(yè)來講，最苦的一件事情，就是當(dāng)它的業(yè)績達(dá)到一定平臺之后，它無法保持這種高增長，而且很多企業(yè)都在這種時候進(jìn)入陷阱。在今天，中國的很多行業(yè)其實都到了這個位置，到了很難增長的陷阱中，當(dāng)然更重要的就是我們發(fā)現(xiàn)并購不是那么容易做，我參與的還有我服務(wù)的企業(yè)都遭遇到同樣的挑戰(zhàn)。

這些我承認(rèn)都是難題，但是一個更大的難題是，中國企業(yè)與跨國優(yōu)秀企業(yè)之間的差距，這些優(yōu)秀的企業(yè)盈利能力非常強(qiáng)，投入到研發(fā)的能力非常強(qiáng)，當(dāng)我們驚呼谷歌在人工智能上所取得的成果時，我們也知道其背后投放資源的雄厚的能力。

我們必須首先承認(rèn)市場是變化的，而且是殘酷的，但是我們更要清楚地知道，我們要尋找的是企業(yè)的價值增長。我們所看到的這種差距，所看到的這些成功的企業(yè)，它們在這些方面都做得非常好。

03 關(guān)鍵是實現(xiàn)價值增長

如果要實現(xiàn)價值增長，就必須回答兩個問題。

1.在哪里增長？

第一個問題就是我們應(yīng)該在哪里增長。要回答這個問題，其實就是要在兩個方向上做出考慮和選擇：一個是市場區(qū)域；另一個是產(chǎn)品和服務(wù)。

你要問自己，是著重于現(xiàn)在的市場，還是要進(jìn)軍新市場。我跟一些企業(yè)的朋友聊天的時候，大家常常感到非常困惑的就是，企業(yè)一直不清楚應(yīng)該怎么選擇。很多人都是在市場份額當(dāng)中花費了很多腦筋，但其實我們要關(guān)注的不應(yīng)該是市場份額，而應(yīng)該是企業(yè)在整個價值鏈當(dāng)中的位置。

所以企業(yè)必須要回答的不是市場份額多少的問題，而是你的市場區(qū)域在什么地方的問題，這才是關(guān)鍵。另外一個企業(yè)要回答的就是產(chǎn)品和服務(wù)如何做的問題。企業(yè)對自己的主營業(yè)務(wù)以及對產(chǎn)品的組合有沒有一個明確的態(tài)度是至關(guān)重要的，我也跟很多企業(yè)家聊過，發(fā)現(xiàn)大家對自己產(chǎn)品本身的理解并沒有下足工夫。

2.到底如何增長？

第二個關(guān)鍵的問題就是企業(yè)到底如何增長。其實這個問題也很簡單，就從兩個角度來看，一個是企業(yè)的資源從哪里來；另一個就是企業(yè)的經(jīng)營重心在哪里。企業(yè)增長其實主要也是來源于這兩個部分。

很多時候我與企業(yè)的高層管理者探討這個話題時，他們往往會說：陳老師，我要增長，我也很想增長，但為什么我總是做不到？

管理者在很多的地方都花費精力，但其實真正的增長就來源于兩個方面：一方面是你的資源；另一方面就是你的經(jīng)營重心。我常?？吹胶芏嗥髽I(yè)的經(jīng)營重點涉獵很廣，資源也平均分布，這樣其實是無法增長的，你必須在這些問題上給出很清楚的回答——我到哪里尋求資源？我的重心在什么地方？其實你的增長不由其他人講，你自己能找得到。

在企業(yè)的增長過程當(dāng)中，需要完成以下幾個階段。

第一個階段突破企業(yè)內(nèi)部的職能性瓶頸，我想大部分國內(nèi)企業(yè)都會存在這個問題。在企業(yè)內(nèi)部，最大的妨礙莫過于“屁股指揮腦袋”，正如我到企業(yè)去做研究的時候，很多部門經(jīng)理就會跟我們講：陳老師，我們這個部門做得非常好，其他的部門拖了我們的后腿，您應(yīng)該批評一下他們。這種時候我不會批評別人，反而會批評這個部門，因為這種現(xiàn)象就是職能性的瓶頸。

第二個階段是突破業(yè)務(wù)障礙。我覺得國內(nèi)的企業(yè)在這個方面遇到的困難更多，因為我們的大部分企業(yè)在業(yè)務(wù)的定位上并沒有分析市場定位，不知道市場定位是什么。這個問題不解決，我們也是不能增長的，這是第二個障礙。

突破第三個障礙就是企業(yè)的核心能力。在這一點上，我強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價值取向與產(chǎn)品、與核心業(yè)務(wù)之間是可以配合的，后面我會講具體的解決方案。

最后一個階段當(dāng)然就是企業(yè)的核心能力能夠發(fā)揮，當(dāng)企業(yè)核心能力能夠發(fā)揮的時候，企業(yè)就實現(xiàn)了持續(xù)增長。

這就是標(biāo)準(zhǔn)的、實現(xiàn)可持續(xù)增長的模型，這幾個階段，不僅是我講過，我相信很多老師、學(xué)者都講過，但是為什么有些企業(yè)做不到？但有的企業(yè)還是做到了，就是通過從業(yè)務(wù)當(dāng)中去創(chuàng)造價值。這幾年來，我一直堅持的一點就是，我們的所有想法必須落實為行動。對于一個企業(yè)來說，真正的常識是什么？

04 如何從業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值

我們來看看如何從業(yè)務(wù)中創(chuàng)造價值。業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素價值分析方法可以助我們一臂之力。任何一個企業(yè)如果想得到經(jīng)濟(jì)利益，它就來自兩個方面—投資規(guī)模和投資回報率。投資規(guī)模涉及固定資產(chǎn)、流動資金和現(xiàn)金，投資回報率涉及毛利率等。比如打通所有環(huán)節(jié)中的時間成本，因為這些成本對于顧客而言，沒有產(chǎn)生價值。

我們真的面對顧客時，顧客需要你去滿足他的需求，實現(xiàn)他的價值。對顧客來說，企業(yè)賺不賺錢他并不關(guān)心。所以我們要從企業(yè)賺錢這個點一直往后推，推到顧客關(guān)系層面來說。最終的結(jié)果是企業(yè)賺錢，但是解決的問題是顧客關(guān)心的問題，也就是最后一個層面，深層的價值驅(qū)動的部分。

1.關(guān)注產(chǎn)品和產(chǎn)品意圖，特別是產(chǎn)品的生命力

在今天的市場當(dāng)中，我認(rèn)為互動價值可能是最重要的。在巨變時代，如果想獲得互動價值，那么從業(yè)務(wù)當(dāng)中創(chuàng)造價值的第一件事情，應(yīng)該就是關(guān)注產(chǎn)品和產(chǎn)品意圖。

在關(guān)注產(chǎn)品和產(chǎn)品意圖的過程當(dāng)中，我們特別要關(guān)注的就是產(chǎn)品的生命力，就是產(chǎn)品為什么有生命力。其實做經(jīng)營非常簡單，你只要回答一個問題：顧客憑什么要買你的東西？你只要能夠回答顧客就可以了；也就等于你給顧客一個購買的理由，而這個理由不是通過你的廣告、你的系統(tǒng)、你的品牌，而是通過你的產(chǎn)品。

所以我在考察企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在廣告、渠道上花了很多的工夫，但是對于產(chǎn)品所下的工夫卻不夠。事實上，與顧客互動真正的價值就是通過關(guān)注產(chǎn)品和產(chǎn)品意圖跟顧客溝通，使顧客理解他為什么購買這個產(chǎn)品。從這個層面上講，我們要求企業(yè)對產(chǎn)品的生命力、質(zhì)量和品質(zhì)要特別地關(guān)注，要以顧客為本進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計。

我在很多場合都講過三星，我特別喜歡三星對同行的產(chǎn)品的欣賞和學(xué)習(xí)的態(tài)度。我在很多的企業(yè)做過顧問，我到每一個企業(yè)的時候他們就動員我們用他們的產(chǎn)品，并說如果不用就不是我們的顧問。我覺得也許用別人的產(chǎn)品比用他們自己的產(chǎn)品更好。可是一些企業(yè)不懂得這個道理，認(rèn)為用他的產(chǎn)品就是對他的尊重。要知道只有我尊重你是沒有意義的，真正重要的是顧客要尊重你。假使一個企業(yè)不欣賞和使用同行的產(chǎn)品，可能就沒有機(jī)會真正了解顧客需要什么樣的產(chǎn)品，這是經(jīng)營的第一個價值。

2.預(yù)測顧客的需求

我們再來看經(jīng)營的第二個價值。我特別強(qiáng)調(diào)顧客生命周期而不是企業(yè)生命周期，也就是說企業(yè)要想在這個市場上確定他的地位是什么，就是顧客要什么你應(yīng)該給他什么。

就如我寫《中國營銷思考》這本書時，我回答：營銷是什么？在合適的時間做合適的事情，這就是營銷戰(zhàn)略。其含義就是，合適的時間就是顧客需求的時間，合適的事情就是顧客所要的價值獨占的概念，都做到了就形成了你的營銷戰(zhàn)略。我們大部分企業(yè)走到今天非常困難，很大的原因就是很多的企業(yè)沒有辦法預(yù)測下一個滿足顧客特定需求的方面是什么。

所以我一直在想，這個方式從哪里來，其實就是從兩個角度來。

第一個角度就是顧客細(xì)分，不是去尋找新顧客，而是把顧客新的需求細(xì)分出來，這是我非常強(qiáng)調(diào)的一個部分。這個實際上是非常關(guān)鍵的一個方向，今天我們對顧客的認(rèn)識，要從他們需求的生命周期角度去看，當(dāng)需求生命周期調(diào)整的時候，顧客的需求會再一次爆發(fā)出來，也就是說，同樣還是這個顧客，但是會爆發(fā)出來新的需求。

比如我在亞馬遜上買一本書，網(wǎng)站會告訴我，這個作者又寫了另外一本書，于是兩本都買了；又告訴我這本書的作者喜歡讀誰的書，然后又會買那本書；買完了之后，又問我這幾本當(dāng)中最喜歡哪一個，之后又會繼續(xù)向我推薦……結(jié)果最后買了28本書。這就是顧客細(xì)分價值。

第二個角度就是顧客的內(nèi)部價值鏈。在很多場合我都是很堅持用價值鏈去思考的一個人，早期我從企業(yè)外部價值鏈的角度來分析問題，后來我發(fā)現(xiàn)顧客內(nèi)部還有一條價值鏈，從顧客購買開始一直到最終的顧客服務(wù)這樣一條價值鏈，也就是顧客內(nèi)部價值鏈。

顧客內(nèi)部價值鏈，是指從顧客購買你的產(chǎn)品，一直到他使用你這個產(chǎn)品的一個價值環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)當(dāng)中，你應(yīng)當(dāng)如何利用？成功的企業(yè)都很善于利用這個顧客價值鏈。所以，產(chǎn)品銷售出去，努力使顧客接受，這同時也就是努力地使顧客適應(yīng)這個產(chǎn)品的開始，成功的企業(yè)會推延顧客適應(yīng)產(chǎn)品的時間。

所以研究顧客價值的時候，不要讓顧客適應(yīng)你的產(chǎn)品，而解決顧客適應(yīng)的過程就是你價值創(chuàng)新的任務(wù)，而這恰恰是企業(yè)經(jīng)營要做的。所以今天對服務(wù)營銷的理解跟從前不太一樣，今天根本性的理解就是不斷地延遲顧客適應(yīng)你的時間，一直往后延，直到最后顧客發(fā)現(xiàn)沒有辦法與你脫離，這就是顧客的忠誠度或者粘度的問題。

就像前面買書的那個例子，如果買一本書時顧客停下來，書商也停下來，那就沒有這個市場，但是事實上顧客買了28本書，所以我一直堅持服務(wù)不應(yīng)該是免費的。另外一點就是要延長顧客需求的生命周期，企業(yè)要配合這條生命周期的曲線，不要進(jìn)入成熟的階段，因為只要一成熟就要衰退了，這是正態(tài)分布，我們也沒有辦法。

企業(yè)經(jīng)營需要發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，我也非常地認(rèn)同。在這個巨變的時代，我們能夠做的、最重要的經(jīng)營價值就是促進(jìn)同行或者非同行之間的共同成長，然后滿足顧客所有細(xì)分的需求。

前面說過，顧客需求已經(jīng)接近飽和狀態(tài)，因而我們只有創(chuàng)新挖掘現(xiàn)有顧客的新需求。在這種情況下，我們應(yīng)該用一個企業(yè)邊界模糊化的概念來指導(dǎo)我們的行動。很多人認(rèn)為企業(yè)是有邊界的，但是我可以告訴各位，在今天，真正成功的企業(yè)，它的邊界模糊了。它跟其他所有的企業(yè)形成了一個完全穿透的關(guān)系，很多東西大家一起來做，同業(yè)之間叫互補(bǔ)優(yōu)勢，在非同業(yè)之間就是互補(bǔ)行業(yè)，是非競爭性的聯(lián)盟。而這個過程當(dāng)中靠什么來實現(xiàn)，應(yīng)該就是我們的經(jīng)營部分，企業(yè)要從這個意義上來做。

這就是我想幫大家回答的，在巨變時代，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣創(chuàng)造價值。如果我們要創(chuàng)造價值，就要從三個角度去做：第一個是從產(chǎn)品本身去做；第二個就是從顧客內(nèi)部細(xì)分價值去做；第三個就是擴(kuò)大整個行業(yè)的協(xié)同去做。

05 具體行動的6點建議

1.重新認(rèn)識你的用戶

我曾經(jīng)很喜歡美國一家藥品分銷商的案例，在整個藥品行業(yè)凈利潤是1%的時候，這家企業(yè)卻很特別，同樣的背景下，5年間它都實現(xiàn)兩位數(shù)的增長，無論是利潤還是銷售，而且其年銷售額是250億美元。

這家企業(yè)做了什么呢？其實它就是做了這樣一些事情：當(dāng)它不斷地把藥送到醫(yī)院去的時候，它發(fā)現(xiàn)美國的醫(yī)院普遍存在三個問題：一是醫(yī)院成本控制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期；二是沒有藥劑師和護(hù)士；三是醫(yī)生寫的字非常潦草，為此有大量的醫(yī)療事故需要賠償。

針對醫(yī)院的這三個問題，這家本來是藥品分銷商的企業(yè)，為醫(yī)院提供了三個解決方案，就是這三個解決方案讓這家藥品分銷公司一直增長。這三個方案是：

（1）藥房托管。公司有一個非常完整的藥品管理系統(tǒng)，所以，有400家醫(yī)院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫(yī)院的藥平行地調(diào)度，確保醫(yī)院里的藥是不會過期的。

（2）自動分藥系統(tǒng)。醫(yī)生處方一開，有一個自動的系統(tǒng)，把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個自動系統(tǒng)把藥劑師和護(hù)士的人數(shù)降到最低，所以大部分醫(yī)院都購買了這個系統(tǒng)。

（3）手術(shù)用的工具包。這家公司還發(fā)現(xiàn)，每一個手術(shù)一般要200個醫(yī)用工具，所以他們就把這些通用的200多個手術(shù)器械，用一個無菌包裝直接包好，結(jié)果大受歡迎。

這個個案告訴我們，要真正地了解你的顧客需求是什么，并著力于我們怎么樣滿足顧客。如何去做呢？我簡單歸納如下。

需要重新認(rèn)識我們的用戶，必須站在用戶自身的內(nèi)部價值上去認(rèn)識，這是第一點。

2.企業(yè)和用戶從服務(wù)關(guān)系變成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

第二點就是我們與用戶之間一定是一種戰(zhàn)略性的關(guān)系，而不是一種所謂的交易關(guān)系或者服務(wù)關(guān)系。從交易關(guān)系到服務(wù)關(guān)系，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)了一步，現(xiàn)在我給大家提更高的要求，從服務(wù)關(guān)系變成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，也就是說雙方是一個互相成長的關(guān)系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。

3.培養(yǎng)用戶標(biāo)桿

第三點就是要培養(yǎng)用戶做標(biāo)桿。不要全面鋪開，而是拿一個地區(qū)，甚至一個用戶來做，然后再復(fù)制這種關(guān)系。

4.產(chǎn)品以價值定價

第四點是產(chǎn)品以價值定價，不要參照同行定價，我還是強(qiáng)調(diào)市場不代表顧客，比如很多行業(yè)都設(shè)立VIP客戶服務(wù)，這些大客戶會得到很多積分，給用戶提供這種積分兌換獎品的服務(wù)有沒有用？有用。這個市場需不需要這個方法？需要，但是這并不是每一個顧客需要的。所以大家記住，市場跟顧客不能等同。我們一定要用價值定價，你關(guān)心的應(yīng)該是顧客的價值，而不是其他。

5.產(chǎn)品必須轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)

第五點是產(chǎn)品與系統(tǒng)之間的關(guān)系。必須讓整個產(chǎn)品的條件轉(zhuǎn)化為整個系統(tǒng)的條件才行。在第五點上我也堅持一個觀點，就是企業(yè)真正的核心能力是企業(yè)戰(zhàn)略最后變成市場行為的能力，從某種意義上來講也可以說是內(nèi)部的核心系統(tǒng)。

典型的沃爾瑪是用最低的價格銷售，但沃爾瑪在百貨行業(yè)的平均凈利潤與同行幾乎是一樣的，另外沃爾瑪還總是比同行多兩個點。其真正的原因就是采購成本比別人低，店面的損失率、失竊率也比別人低，就憑這兩條，它就超越了同行。

總是以最低的價格銷售，走成本領(lǐng)先的道路，說起來人人都會，但是能夠讓這個戰(zhàn)略變成企業(yè)真正腳踏實地的行動，才是核心能力的根本來源。因此，這是整個系統(tǒng)的力量，那就是能不能保證你的采購成本比別人低？能不能保證現(xiàn)場店面管理水平比別人高？沃爾瑪做到了這兩條，所以50多年來，很多人學(xué)沃爾瑪，但都沒有學(xué)到，這就是我們所說的核心能力，所以我強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品必須轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)。

6.品牌要有親和力

最后一點就是你的品牌資產(chǎn)一定要有親和力。現(xiàn)在的人都很脆弱，我們的顧客是非常需要別人喜歡他的，所以一定要注重這個親和力。我覺得國內(nèi)的企業(yè)在這一點上下的工夫不多。我強(qiáng)調(diào)盈利要有人性關(guān)懷，這是非常重要的，就是深具人性關(guān)懷的盈利。這種人性的關(guān)懷會幫助我們真正地贏利，而人性的部分恰恰就是價值增值的部分。

以上是我認(rèn)為能夠告訴大家在這樣一個環(huán)境下，怎么做的幾點主要的措施，我當(dāng)然也希望，也更加愿意我們所有的企業(yè)都能夠在這個時代找到自己的成長特性。（本文完）