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聘用領導者是為了他們能做什么，而不是他們做過什么

發(fā)表時間：2022-01-03　次數(shù)：661　作者：FCS Gordon FCS流體控制解決方案

摘自：哈弗商業(yè)評論

作者：Josh Bersin&Tomas Chamorro-Premuzic,Gordon翻譯

概括

下次你擔任領導職務時，問自己三個問題。首先，候選人是否具備成為高績效貢獻者的技能或成為有效領導者的技能？個人貢獻者的表現(xiàn)水平主要通過他們的能力、受歡迎程度和動力來衡量。相比之下，領導力需要更廣泛的性格特征，包括高度的誠信。其次，你真的能相信這位候選人的個人績效指標嗎？大多數(shù)公司的第一大績效指標是直接經(jīng)理的單一主觀評級。這使得績效衡量容易受到偏見的影響。最后，你是向前看還是向后看？選擇偉大領袖的秘訣是預測未來，而不是獎勵過去。這就是為什么你應該提拔高潛力的人，而不僅僅是表現(xiàn)最好的人。

自《彼得原理》出版以來已經(jīng)過去了 50 年，但它的規(guī)則今天仍然適用?！半S著時間的推移，每個職位往往都會被無能履行職責的員工占據(jù)，”這項著名工作背后的教育家勞倫斯·J·彼得 (Laurence J. Peter) 指出。他的理論假設，大多數(shù)有能力的人都會被提拔，直到他們達到高于他們技能水平的職位，在這一點上他們停止成長。

學術研究表明，晉升在很大程度上仍然是對過去表現(xiàn)的獎勵，并且組織繼續(xù)假設迄今為止使某人取得成功的屬性將繼續(xù)使他們在未來取得成功（即使他們的職責發(fā)生變化）。這或許可以解釋為什么仍然存在大量不稱職的領導者。

因此，希望選擇最佳人選擔任領導職務的組織需要改變他們評估候選人的方式。下次你擔任管理職位時，問自己三個問題：

1. 候選人是否具備成為高績效貢獻者的技能或成為有效領導者的技能？

個人貢獻者的表現(xiàn)水平主要通過他們的能力、受歡迎程度和動力來衡量。相比之下，領導力需要更廣泛的性格特征，包括高水平的正直和低水平的陰暗面行為，這些行為源自自戀或精神病等負面屬性。

這兩種技能之間的差異解釋了為什么偉大的運動員最終往往會成為平庸的教練（反之亦然），以及為什么表現(xiàn)出色的人往往無法在領導職位上取得成功。

我們都知道，最成功的銷售人員、軟件開發(fā)人員和股票經(jīng)紀人都擁有卓越的技術技能、領域知識、紀律和自我管理能力。但是，這些相同的技能是否可以用來讓一群人忽略他們的自私議程并作為一個團隊進行有效合作？可能不是。領導者確實需要獲得一定水平的技術能力來建立自己的信譽，但在一個領域內(nèi)過多的專業(yè)知識可能會成為一個障礙。由于多年的經(jīng)驗，專家們經(jīng)常受到固定思維和狹隘觀點的阻礙。然而，偉大的領導者能夠保持開放和適應，無論他們多么有經(jīng)驗。他們成功是因為他們能夠不斷學習。

這已在許多情況下得到證明，特別是在銷售領域。最近對 200 多家公司的學術研究發(fā)現(xiàn)，作為銷售人員的績效與作為銷售經(jīng)理的績效呈負相關。如果你提升你的第一銷售人員到管理層，你會產(chǎn)生兩個問題：你失去了你的頂級銷售人員，你得到了一個糟糕的經(jīng)理。

2. 我真的可以相信這位候選人的個人績效指標嗎？

一個人的表現(xiàn)最常見的指標是直接直線經(jīng)理的單一主觀評價。這使得績效衡量指標容易受到偏見、政治和員工管理能力的影響。盡管基于對等和面向網(wǎng)絡的績效管理正在增長，但仍處于起步階段。因此，績效衡量指標可能并不像您想象的那么可靠。

這可能就是為什么女性仍然傾向于比男性少晉升的原因，即使她們的表現(xiàn)相同。許多組織將員工提升到領導職位是因為他們“給人留下了正確的印象”，即使他們的實際貢獻微乎其微。

如果您問自己上述問題，答案是否定的，請花點時間思考一下貴公司的優(yōu)秀領導力是什么樣的。您是否正在尋找能夠帶來巨大成果的領導者？把人聚在一起？傾聽和發(fā)展他人？或者您正在尋找能夠聯(lián)系、創(chuàng)新和幫助發(fā)展業(yè)務的領導者？每家公司在不同時期都需要不同類型的領導者，而在當前職位上表現(xiàn)出色的人可能不是幫助您實現(xiàn)最直接目標的合適人選。

3. 我是向前看還是向后看？

選擇偉大領袖的秘訣是預測未來，而不是獎勵過去。每個組織都面臨著如何識別最有可能在復雜性、不確定性和變化中領導團隊的人的問題。這些人的形象可能與過去取得成功的人以及現(xiàn)在取得成功的人截然不同。

避免完全基于文化契合度進行促銷。雖然你這樣做可能是出于好意，但往往會導致思想缺乏多樣性和過時的領導模式。在當今瞬息萬變的世界中，預計企業(yè)的增長速度將與圍繞它們的技術一樣快。他們的模型必須不斷變換。過去有效的方法和現(xiàn)在有效的方法在未來可能根本無效。因此，公司需要更舒適地跳出框框思考。這意味著接納“不合時宜的人”或“思維方式不同的人”，并將他們置于領導角色中。給他們支持和時間來證明自己。這只是深化您的領導力管道的一種方式。

您還應該多看看那些“可能還沒有準備好”的人，并根據(jù)他們的雄心、聲譽和對您的業(yè)務的熱情來分析他們。通常，最年輕、最敏捷、最自信的人會成為令人難以置信的領導者，即使他們的業(yè)績記錄可能不是最好的。馬克扎克伯格是幾十年來最成功的 CEO 之一，在他創(chuàng)辦 Facebook 之前幾乎沒有任何商業(yè)經(jīng)驗。史蒂夫喬布斯在蘋果之前沒有經(jīng)營過一家大公司，但他有洞察力、人脈和動力，讓蘋果成為家喻戶曉的名字。

是時候重新思考領導力的概念了。如果您不只是提拔那些最有能力的人，而是開始更多地考慮那些可以帶您到達目的地的人，那么您的公司就會蓬勃發(fā)展。換句話說，開始考慮那些具有高潛力的人，而不僅僅是表現(xiàn)最好的人。

關于作者

Josh Bersin 是德勤 Bersin 的創(chuàng)始人，現(xiàn)在是 Josh Bersin 學院，這是一家面向人力資源和商業(yè)領袖的研究和專業(yè)發(fā)展學院。他是全球研究分析師、公共演說家和作家，主題涉及企業(yè)人力資源、人才管理、招聘、領導力、技術以及工作與生活的交集。

Tomas Chamorro-Premuzic 是 ManpowerGroup 的首席創(chuàng)新官，倫敦大學學院和哥倫比亞大學的商業(yè)心理學教授，以及哈佛大學創(chuàng)業(yè)金融實驗室的助理。他是《為什么這么多無能的人成為領導者？（以及如何修復它），他的 TEDx 演講基于此。